Корпоративное управление — фундамент развития среднего бизнеса

0
399

Что сегодня представляют из себя средние компании?

Это, в большинстве случаев, компании, постепенно занимающие поистине стойкое рыночное положение в некой нише, нередко региональные фавориты, с годовой доходностью до $100-200 миллионов, с численностью служащих в пределах 100-1500 человек, состоящие из нескольких юридических лиц. Стратегическое и оперативное управление таковыми компаниями самостоятельно исполняют владельцы, занимающие основные посты в структуре управления и курирующие целесообразные направления работы фирмы (деньги, в целом стратегическое становление, менеджмент и реализации, создание и т.п.). Кроме того немаловажным прецедентом будет то, что возраст этих фирм составляет в среднем 7-10 лет.

С какими сложностями в сфере управления сталкиваются средние фирмы?

Безусловно, любая фирма неповторима и любая фирма сталкивается с персональными неувязками и сложностями. Казалось, добросовестно выполняя консалтинговые планы и обговаривая трудности управления с владельцами и менеджерами средних фирм, мы классифицировали большую часть управленческих заморочек этих фирм. Разумеется здесь представлены, с нашей точки зрения, основные «взаправду болевые точки», оказывающие негативное действие на становление средних фирм!

· Собственники, владеющие не очень большим пакетом (5-15%), которые не вовлечены в бизнес, но страстно жаждущие принять участие в распоряжении делами.

· Размытая обязанность, в случае успеха возможно отыскать «героя», в случае проигрыша –– виновного нет, ибо никто не заинтересован в его поиске.

· Финансовая непрозрачность в следствии недоступности единичной методологии управленческого учета и денежной отчетности.

· Высокий риск для инвесторов, которые вкладывают средства, неполучения дивидендов, в том числе и в случае удачной реализации плана, связанный со сложностью контролирования перемещения экономических ресурсов в связи со сложной системой трансфертного ценообразования.

· Профессионализм наемных клерков, окончательно оказавшихся на 1 уровень ниже, нередко скоро превосходит ответственность владельцев, что приводит к управленческим инцидентам на подобии « вы очень неплохой специалист, но все-таки собственник я, и я рискую, поэтому мы будем делать так, как я решу необходимым поступить ».

· Нечеткие регламенты выполнения бизнес-процессов и управление со стороны владельцев по типу «ad-hoc»: пришел, заметил, поправил.

· Отсутствие количественных признаков результативности маркетинга, в большинстве случаев, основных владельцами: « оценить и уволить себя не любой сможет ».

· Эмоциональная изнеможенность владельцев: « за 7-10 лет вложено просто огромнейшее количество усилий в бизнес, после чего наступило время терпеливо собирать плоды ».

· Страх утратить бизнес: « почему, инвесторы, свободно предоставляющие средства, везде «суют свой нос» в мои дела, совсем посторонние инвесторы – вероятные рейдеры ».

· Убеждение, что фирма при делегировании наемному руководителю многих дел станет стремительно развиваться в том направлении, с той интенсивностью: « нет грамотных наемных управляющих, которые бы специально трудились, как я ».

Все что и ведет к корпоративным инцидентам, понижению темпов работы фирмы, сокращению ее капитализации.

Как корпоративное управление сможет посодействовать средним фирмам разрешить трудности, подробно описанные повыше? Для того дабы дать ответ на данный вопрос, давайте подробно рассмотрим суть и механизмы корпоративного управления, постепенно погружаясь в теоретический фундаментный монолит и институциональные нюансы.

Обеспечивание стратегического управления фирмой, действенного контролирования над администрацией со стороны Совета начальников, также подотчетность Совета начальников перед фирмой и акционерами.

Почему нужно осуществлять и исполнять для фирмы регламенты бизнес-процессов? С подъемом фирмы, регулярно возрастает число служащих и посетителей,меняется положение и воздействие владельцев в сообществе (в том числе и на региональном уровне), усиливается внимание к работе фирмы со стороны органов государственной власти, фирма делается наиболее открытой. Хотят владельцы фирмы этого либо нет, это процесс никак нельзя миновать. В открытой системе, известной фирме, численность рисков, их вероятности и негативные результаты встречаются наиболее часто , нежели в изолированной системе. Таким образом, отсутствие формализованных корпоративных командующих увеличивает данную неразбериху.

Поставьте себя на место инвестора, который инвестировал в фирму немного миллионов баксов. Так вот, что он станет делать в критериях неопределенности, чтоб отстоять в целом собственные вложения и обрести обещанные дивиденды? Правильно: он станет нарочно выдвигать и внедрять свои правила, чтоб понизить данную неразбериху. Кстати, что станет делать наемный директор, коему вы добровольно собираетесь делегировать управление фирмой? Он станет выдвигать свои правила , согласно своим собственным представлением про то, как надо править фирмой. Пожалуй, скорее всего, вам стремительно не понравятся данные правила, и тогда совсем скоро, вам понадобиться расстаться с данным начальником. Скорее всего почти все владельцы средних фирм пребывают в закрытом кругу: для становления нужно было долго увеличивать вложения, хотя самому нанимать постороннего инвестора небезопасно, он, так же как и все, начнет устанавливать собственные правила и законы. Говорят, когда бизнес увеличивается, необходимо срочно передавать управление наемным клеркам, хотя по каким правилам они будут трудиться – никому не ведомо. В конце концов,очевидный выход – умышленно создать свои правила и брать наемных работников, при условии их выполнения. В общем, есть и иной неоспоримый выход: расстаться с делом и «терпеливо собирать плоды» где-нибудь на Канарских островах.

Принципы корпоративного управления создают верный фундамент для возведения системы управления быстрорастущей фирмой. Наверно, многим средним фирмам необходимо сейчас утверждать, что их фундаментный монолит лично имеет необходимость в солидной реконструкции.

Какие механизмы корпоративного управления имеют все шансы быть полезны для средних фирм ? Рассмотрим стандартную структуру корпоративного управления. Она состоит из Общего собрания акционеров, Совета начальников, Комитетов при Совете начальников, Исполнительной дирекции (Дирекции) и Комитетов при Дирекции.

Общее собрание акционеров считается высочайшим управляющим органом фирмы. В самом деле оно отлично принимает решения по основополагающим вопросам, лично имеющим отношение к работе фирмы, к примеру, этим, как внесение поправок в Устав, выпуск свежих промоакций, избрание состава Совета начальников, заявление наружных аудиторов и распределение выгоды.

Совет начальников состоит, по крайней мере, из 5 членов (наименьший количественный состав Совета начальников, занимающихся Законом об акционерных сообществах). Совет начальников добросовестно исполняет стратегическое управление фирмой, осуществляет контроль распределение вложений. Действительно аудиторский комитет оказывает помощь Совету начальников в претворении в жизнь надзора за работой внутреннего аудита, подготовке денежной отчетности и отдачи корпоративного контролирования.

Дирекция в холдинговых текстурах обычно состоит из начальников дочерних фирм. В несложных структурах в состав дирекции имеют все шансы входить Генеральный директор фирмы и высокофункциональные помощники начальника. Более того дирекция охотно отвечает за оперативный контроль над работой фирм. С другой стороны для подключения членов Совета начальников в оперативный контроль и увеличения отдачи корпоративного управления при Дирекции, имеют все шансы создаваться коллегиальные комитеты — Тендерный комитет, Комитет по управлению активами и пассивами, Инвестиционный комитет, Кредитный комитет, Планово-Бюджетный комитет и Управляющий комитет по IT-задачам (IT — информационные технологии).

В качестве организационно-правовой формы корпоративного управления используется акционерное сообщество замкнутого либо открытого вида. Короче говоря, эта форма регламентирована работающим законодательством, лучше всего оберегает права акционеров, так же имеющихся владельцев, и гарантирует устойчивость ведения бизнеса.

На первый взгляд эта текстура имеет возможность показаться слишком большой и трудной для среднего бизнеса. Но если хорошо приглядеться к организационной текстуре центральной фирмы, то возможно можно заметить, что все функции, вышеперечисленные, взаимосвязаны: кое-кто из владельцев и рабочих клерков характеризует стратегические направления становления, отвечает за привлечение и распределение вложениям, признает и осуществляет контроль бюджета, осуществляет контроль за большие закупки и т.д. Но это все часто случается в непрозрачной структуре и в критериях «концепции размытой ответственности»,в которой в конце концов за все отрицательное отвечает собственник.

Создание конкретной структуры корпоративного управления, базирующейся на общих корпоративных правилах, позволяет твердо решить основные управленческие трудности, с коими сталкиваются сейчас почти все средние фирмы.

Совет начальников считается превосходной площадкой для нахождения равновесия интересов владельцев, выработки согласованной стратегии становления и укрепления ответственности за принятие решений. Напротив в основной массе случаев в следствии неимения этого многократно усердно работающего приспособления миноритарные владельцы и наружные инвесторы, пробуют всеми вероятными методами отстоять собственные вложения, что нередко приводит к вмешательству в оперативную работу и к весьма корпоративным инцидентам. Оказалось, что другой составляющее структуры в целом корпоративного управления – это Комитет по аудиту и корпоративному управлению – который гарантирует экономическую проницаемость и общие стереотипы экономической отчетности, который в сочетании с Тендерным и Бюджетным комитетом значимо понижают вкладывательный риск для полностью постороннего инвестора.

И, в конце концов, одно из важных качеств –структура корпоративного управления –– резонно считается превосходной основой для передачи управления налицо наемным клеркам. Ну что ж, кроме денежной прозрачности и сокращения вкладывательных рисков, в корпоративном управлении возможно провести конкретную границу ответственности между Исполнительной дирекцией и Советом начальников, которая дозволяет самостоятельно квалифицировать беспристрастную высококачественную и количественную оценку работы исправительной дирекции. А теперь с иной стороны, данное система, которая разрешает расценить отдачу владельцев в роли глав. Естественно, в переходный период члены Совета начальников лично имеют все шансы курировать основные направления через Комитеты при Дирекции, Сознательно не вмешиваясь в каждодневные задачки своевременного управления. Стало быть и через пару месяцев напряжение и ужас утратить бизнес, привлекая наружные вложения и передавая управления наемным клеркам, мгновенно исчезнут.

В решение примечательно, что в конце концов цель хоть какого бизнеса – повышение рыночной цены . В сущности средние фирмы, которые еще лично не занялись формированием системы корпоративного управления, добровольно присутствуют на первой ступеньке существования рыночной фирмы. И все же нужно ли добровольно делать шаг на последующую ступеньку? Если центральная фирма желает развиваться, ответ весьма неоспорим.